1989年11月。
12日、日中経済協会訪中代表団と、中国首脳の間で行なわれた会見の模様を要約したいと思います。
郡小平氏 「今般、私は職を辞することになりました。この機会に、皆さんにはっきり告げたい。
10年来のニ期三中全会の政策、方針は、なんら変化はありません。
私たちの経済発展戦略にも変化はありません。
私たちの整理整頓は、さらに前進するためです。
この前一段階の経済建設は速すぎた。
後悔はしていません。
やはり一つの階段を上がった。
小さな一歩でなく大きな一歩でした。
インフレは2～3年かけて調整します。」
コルネットやホルンなど金管楽器の管は、どれもみな長いものをぐるぐると丸めた形になっています。
なぜでしょう。
金管楽器は、その楽器本来の持ち味である音を出すためには、一定の長さの管が必要です。
そして音の高さは、管が長いほど低い音が出ます。
演奏者は、バネのついたピストンを指で押さえて演奏しますが、それによって,音の振動する管の長さを変え、自由自在に高音や低音や、望む音を出しているわけです。
しかし、長い管が必要といっても、まっすぐの長いものでは操作しにくく、持ち運びも容易ではありません。
そこで、精密な計算に従ってそれぞれの長さに管を曲げ、現在のような形になっているのです。
スキーやスケートは、なぜあんなに速く滑るのでしょう。
スキーとスケートでは、少し理屈がちがいます。
まずスキーの場合は、スキーと雪の表面が摩擦して熱が発生し、これによって少し雪が溶けて、スキーの底面に目に見えないほどの簿い水の層ができます。
この水の膜がスキーと雪の表面との摩擦をへらす働きをするので、スキーはあんなに速く滑るのです。
次にスケートの場合は、氷の面に接触するスケートの面積がとても小さいので、その部分の氷に非常に大きな圧力がかかり、気温は零度以下でも、そこだけにわずかな水の層ができます。
この水が氷の面との摩擦を小さくするため、スケートは速く滑るわけです。
体操に使う鉄棒も建築の足場などに使うパイプも、みな中が中空の管になっていますが、なぜでしょう。
同じ太さの鉄の棒と中空の鉄管を比べてみると、中のつまった鉄棒のほうがやや丈夫で折れにくいのは事実です。
しかし鉄の量の割合からいくと、鉄管のほうがはるかに効率のよいことがわかります。
たとえば、一定の量の材料で一定の長さの棒を作った場合・・・
中のつまった鉄棒は細く、中空の管にしたほうが太く、はるかに丈夫で折れにくくなります。
材料の量のわりに丈夫ということで鉄管が使われるわけですが、もう一つそれには、鉄は重いため、扱いやすいように軽量化するという意味もあります。
普通は空気の重さなど意識しませんが、案外空気は重いものです。
その重い空気の中にいて、なぜ平気なのでしょう。
空気の重さは、セ氏0度1気圧で、1リットルにつき1.293グラムもあります。
8畳間につまっている空気全体では、なんと約30キログラムにもなります。
この空気が数百キロメートル上空まで地球をおおっているのですから、その目方は大変なもので・・・
1平方センチにつき、約1キログラムもの圧力がかかっている計算になるそうです。
それなのに、わたしたちが平気でいられるのは、深海魚の場合と同じで、その圧力が上下左右内外、あらゆる方向からかかっているので、重さとして感じないからです。
第二は、その人びとにとって、イメージがわき・・・
そこに、たとえささやかであっても、夢が感じられることです。
わくわくするようなものであったら理想的です。
名刺の話は、イメージについては言うまでもありません。
・・・この若者は、お客の名刺の数では全社一を夢見たのではないでしょうか。
ある精機工機工場の「無人運転化」や「ライン流し化」も、イメージと夢に充ちて、その人たちにとってわくわくとするものでした。
いやいやのこと、やりたくないことが、課題化によって、やりたいこと、やらねばならないことに一変してしまった例を一つ挙げましょう。
たとえば、トップが「生産性10パーセントアップ」というと、「生産性10パーセントアップを確実に実行」などと、ちょっと言葉が追加されただけで末端に伝えられることがあります。
・・・これでは、課題とは言えません。
肝心要のポイントが抜けているからです。
これでは、リーダーがいないのと同じです。
そのために自分たちは何をやればよいのかが、部下にはさっぱりわかりません。
これほど単純ではないにしても、これと五十歩百歩のことが至るところで見られます。
この会社には社長と平従業員しかいないのかと言いたくなります。
「的」がわからずして弓は射れないもの。
「生産性10パーセントアップ」に対して、たとえば「リードタイム半減」などと、リーダーは、はっきりと課題化しなければなりません。
名刺は600枚に達していました。
そのとき彼に何が起きていたか・・・。
一人前のセールスマン顔まけの台数の車を売っていたのです。
売れちゃったと言ったほうがよいかもしれません。
彼は、来る日も来る日も、せっせとより多くのお客に接して、名刺をもらうことに専念したのでした。
私がS氏からこの話を聞いたのは、常務のO氏と3人で酒を飲んで笑い合っていた席でした。
・・・この話とともに、突如S氏の目から、ぽろぽろと涙がこぼれました。
この例は、課題化についての大事なことを、実に、素朴かつ鮮明に教えてくれていると思います。
さて、ここで課題化の要点を記してみましょう。
第一は、目標としての数字よりも、それを達成するために「何をなさねばならないか」という、目標達成のためのポイントを明示することにあります。
ある自動車会社の販売に、S氏(取締役新車部長)という人がいます。
彼が中古車部長だったときの話です。
同中古車部にはセンターと称する7つの営業所があり、各センターには3～7人のセールスマンがいます。
S氏の率いる当時の中古車部は、部長から売り上げ目標が出されていました。
これを受けて各センターでは、半期ごとに、過去半年間の再現から出発して、部門目標達成のためのセンターとしての課題化を進めていくことになります。
この各センター課題は、丸一日がかりの部門ミーティングに持ち寄られ、そこで、センター長どうしの間で揉まれ、あるいは叩かれて、時には生まれ変わり、また軌道修正されて・・・
最後は、部門長によってオーソライズされることになります。
そして次には、センター課題を達成するための各セールスマンの課題化が、その長と本人によって進められることになります。
あるセンターに、高卒で入社後間もなく、中古車部にまわされてきた若者がいました。
新人ほど新車を扱いたがるものです。
入社早々の中古車部門でがっかりしていた彼の課題化は、部長の須藤氏のじきじきの参加によって行われていきました。
その結果は、「この半期に『名刺』を500枚集める」でした。
これならできる、ということになりました。
やがて半年後、彼は本社を訪ねて、「部長、課題が達成できました」と、集めた名刺をS氏の机に置きました。
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